Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

Из данных табл. 4 видно, что современный деловой мир строго иерархичен.

В каком случае больше отрыв фирмы от ее ближай¬шего соперника: в том случае, если мы сопоставляем по величине первую и вторую компанию страны или, скажем, 101-ю и 102-ю?

На первый взгляд — это вопрос конкретной ситуа¬ции, одинаково возможен и тот и другой вариант. В дей¬ствительности же разница в размерах между компанией-лидером и прочими фирмами очень велика (в предыду¬щей главе рассматривались причины этого). А чем мень¬ше корпорация, тем меньше и ее отрыв от ближайших конкурентов.

Так, по спискам компаний трех стран (США, ФРГ, Швеции) было подсчитано, на сколько процентов обо¬рот самой крупной фирмы больше оборота второй по ве¬личине компании. Затем вторая по размерам фирма бы¬ла сопоставлена с третьей, та - с четвертой и т. д.

Результаты подсчетов весьма характерны. В первой десятке разница в размерах компаний очень значитель¬на. В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на 10%.

Разрыв между корпорациями, замыкающими список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около 2 и 1 %).

Наконец, обороты фирм, занимающих последние ме¬ста в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Таблица 4 Сравнительные размеры фирм в зависимости от их места в списке крупнейших корпораций в 80-е годы

Следствием такой структуры рынка является боль¬шая изменчивость внизу иерархической пирамиды и поч¬ти полная неподвижность на ее вершине. Действитель¬но, будь оборот американской фирмы, занимающей 500-е место, на 5% больше, чем был в реальности , она переместилась бы на 490-е место, обойдя 10 компаний. Для 100-й фирмы дополнительные 5% оборота в среднем означали бы подъем на б ступеней вверх, для 50-й — на 3. А фирма в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего места.

Характерно, что с 1972 по 1986 г. в десятку круп¬нейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая ком¬пания, кстати, уже в 1972 г. занимавшая 11-е место. В американской «десятке» за 1969—1987 гг. появились две новые компании. Даже резкие скачки оборота пре¬обладающих в ней нефтяных монополий (как следст¬вие резкого изменения цен на мировом рынке нефти) существенно не отразились на ее составе.

В итоге ведущие корпорации имеют большой запас прочности. Годами, а то и десятилетиями молодая аг¬рессивная фирма может, казалось бы, успешно атако¬вать их позиции и все же не добиться решающей победы.

Одним из наиболее разительных примеров такого развития событий является вторжение японских компа¬нии на автомобильный рынок США. Ситуация стала не¬благоприятной для американских концернов не менее 20 лет назад. С тех пор превосходство меньших по раз¬мерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей подтверждается многими по¬казателями (техническое совершенство автомобилей — качество — цены).

Тем не менее положение ведущих концернов США остается исключительно прочным. Прибыль компании «Дженерал моторз», например, в 1988 г. составила око¬ло 5 млрд. долл. и была самой большой за всю ее историю (более чем в 2 раза превышающую доходы бли¬жайшего японского конкурента — фирмы «Тоёта»).

Наиболее примечательно в приведенном примере, на наш взгляд, то, что оборонительная стратегия компа¬нии «Дженерал моторз» отнюдь не была идеальной. Влиятельный западногерманский журнал «Виртшафт-свохе» поставил в вину главе концерна Р. Смиту целый список грехов, включавший такие, как очень крупные, но недостаточно эффективные капиталовложения (60 млрд. долл.), неумение работать с людьми, неспо¬собность сократить самые высокие в автомобилестрое¬нии США издержки и т. д. Более того, журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторз».

И несмотря на все эти ошибки, автомобильный ги¬гант выстоял, остался прибыльным и, вероятно, в бу¬дущем сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий.

Благодаря своей силе крупнейшие корпорации вы¬полняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и проч¬но закрепляющего ее за собой (по принятой терминоло¬гии такая стратегия называется виолентной, а проводя¬щие ее фирмы — виолентами).

Это становится важнейшим системообразующим фак¬тором, во многом определяющим характер развития хо¬зяйственных процессов. Остановимся лишь на некото¬рых ситуациях, возникающих в экономике из-за дея¬тельности виолентов.

Во-первых, складывается особый характер функцио¬нирования монополизированной части рынка.

С решениями, принимаемыми в штаб-квартирах фирм-виолентов, непосредственно связана судьба целых от¬раслей промышленности. Разумеется, прочие фирмы так¬же активно разрабатывают свою стратегию, но прямо¬го воздействия на всю экономику планы каждой от¬дельной компании не оказывают.

Значение имеет лишь усредненная рынком совокуп¬ность всех решений. Напротив, через деятельность круп¬нейших компаний в рыночное хозяйство вторгается за¬висимость от замыслов отдельной фирмы, т. е. плановое начало со всеми своими плюсами и минусами. Об этих плюсах и минусах стоит, пожалуй, сказать подробнее.

Выработка рациональной долговременной програм¬мы в условиях непредсказуемого, изменчивого развития рынка — такова цель, стоящая перед каждой крупной компанией. На первый взгляд она недостижима: нельзя заранее приготовиться неизвестно к чему.

Опыт, однако, показывает, что большинство фирм решает ее, отдавая предпочтение осторожным, но беспро¬игрышным сценариям развития. Там, где они срабаты¬вают, плановое начало дает ведущим монополиям круп¬ные преимущества, в противном случае неизбежны бо¬лезненные неприятности.

Не случайно внутрифирменное планирование гиган¬тов довольно беспомощно в создании принципиально но¬вых продуктов (см. ниже в разделе об эксплерентах), но эффективно в их тиражировании и осуществлении текущей технической доводки.

Для сравнения приведем два примера.

Технологически передовая электронная промышлен¬ность Западной Европы не имеет крупного производ¬ства компьютеров главным образом потому, что ее ли¬деры — голландская компания «Филипс» и западногер¬манская фирма «Сименс» — первоначально недооцени¬ли революционность процессов в этой области техники и стали догонять далеко ушедших вперед конкурентов лишь в 80-е годы.

Точно так же в Соединенных Штатах Америки до сих пор нет национальных производителей такого рас¬пространенного товара, как миллионами продаваемые в этой стране видеомагнитофоны.

Напротив, продуманная техническая политика швед¬ских фирм «Вольво» и «Сааб-Скания» в достаточно тра¬диционной отрасли — автомобилестроении — позволила Швеции стать базой двух мощных автомобильных кон¬цернов, хотя, по мнению экспертов, в такой маленькой стране нет условий для существования даже одного (например, своего автомобильного производства не име¬ют Швейцария, Дания и Бельгия).

Во-вторых, формируется непосредственное окруже¬ние монополии из зависимых (в той или иной мере) мелких и специализированных фирм.

Автор уже анализировал эту проблему, рассматри¬вая подобный симбиоз с точки зрения небольшой ком¬пании, а именно как часто используемую подобными фирмами стратегию выживания. Гиганты, однако, так¬же навлекают из этой ситуации пользу: повышают гибкость приспособления к требованиям рынка н снижают издержки. В итоге возникает прочный комплекс «моно¬полия и ее окружение», нередко сочетающий преимуще¬ства крупных и мелких компаний. Поясним сказанное на конкретном примере.

Компьютерный колосс ИБМ, будучи неоспоримым лидером в производстве крупных и малых ЭВМ, долгое время испытывал серьезные трудности в среднем сег¬менте рынка (так называемые мини-ЭВМ). Проблема состояла в том, что основным потребителем машин это¬го класса являются мелкие предприятия. Они не имеют обученных программистов и вместе с тем вынуждены решать достаточно сложные и обычно непохожие одна на другую задачи.

Заниматься проблемами каждой мелкой фирмы ИБМ был не в состоянии и продавал свои машины без специального программного обеспечения. А в итоге те¬рял клиентов, хотя технически его компьютеры были превосходны.

Выход был найден в заключении соглашения о сбы¬те и обслуживании мини-ЭВМ с 400 независимыми мел¬кими компаниями. И сразу выявился целый ряд досто¬инств этого решения.

Местные фирмы-представители не только подгото¬вили программы для каждого пользователя, они оказа¬лись лучше .информированными обо всех потенциальных клиентах, живущих неподалеку. Им легче, чем гигант¬скому концерну, доверяли информацию, да и сам кон¬такт двух мелких фирм при заключении сделок оказал¬ся эффективней. В итоге 40% клиентов, купивших но¬вую мини-ЭВМ, были, что называется, отбиты у конкурентов ИБМ.

В-третьих, высокая эффективность виолентов в от¬раслях массового производства служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие компании обходить занимаемые виолентами сегменты рынка, а это достигается лишь при активном использо¬вании достижений научно-технического прогресса.

При господстве виолентов нововведения оказывают¬ся даже не просто важным, а практически единственным средством, опираясь на которое небольшая компания может войти в число ведущих фирм. Мелкая компания в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции, такой эволюционный путь для нее закрыт.

Ведь само существование малой фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка какая-нибудь моно¬полия, может значить лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет ре¬шающих преимуществ над мелким. При