Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

При попытке меха¬нически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, чуть только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности.

Только инновации открывают возможности роста. Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой.

2.2 «Гордые львы», «Большие слоны», Неповоротливые бегемоты»

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Выше уже упоминалось выделение швейцар¬ским экспертом X. Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучи¬ми слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Его ана¬лиз относился только к фармацевтике, но основной принцип классификации (подразделение фирм в зависи¬мости от степени динамичности их развития), на мой взгляд, применим к компаниям любых отраслей.

Относительно меньшая часть гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту (группа «гордых львов»). Обычно это фирмы с четким производственным профилем, мало ди¬версифицированные, но в своей сфере специализации относящиеся к числу безусловных лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием тех¬ническими или организационными преимуществами о важном и перспективном сегменте рынка.

Японская компания «Сони корпорейшн», например, долгие годы занимает в бытовой электронике именно такую позицию. Она первой начала массовое производ¬ство транзисторных радиоприемников, бытовых видео¬магнитофонов, «вокменов», освоила лазер¬ную технологию звукозаписи на серебристые компакт-диски. Наконец, в последнее время по сравнению с другими компаниями у нее большие успехи в технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно привели весь этот перечень, чтобы показать, как велик может быть вклад только одной монополии в научно-технический прогресс. Подобным набором нововведений, способным сделать честь конст¬рукторским усилиям целого государства, может похва¬литься ряд крупнейших «корпораций-львов».

Стремление полностью использовать плоды своих открытий заставляет эти компании выступать возмути¬телями спокойствия, делать основную ставку на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры аг¬рессивной конкуренции в верхнем эшелоне пирамиды корпораций.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают бы¬лой динамизм, обретая взамен повышенную стабиль¬ность. В состоянии «слона» поэтому компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечи¬вается преимущественно тремя факторами: большими объемами производства, его диверсификацией и нали¬чием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерыв¬но быть первым в создании новинок, но широкий в ас¬сортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гон¬ки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не за¬тронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпо¬рации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми, ибо риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок, поскольку слишком велики затраты. Вот почему ведущие корпо¬рации используют все свои возможности лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттес¬няют компанию-новатора. Возник даже специальный тер¬мин «тактика ловкого второго».

Суть этой тактики такова: фирме совсем не обяза¬тельно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же вы¬годным становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказыва¬ются преимущества монополии-«слона». Благодаря широ¬ко диверсифицированному и массовому производству именно она извлекает наибольшую пользу от примене¬ния новинки в самых разных областях.

Не случайно в науке тактика «ловкого второго» бы¬ла впервые описана применительно к концерну «Сименс», типичному «слону», охватывающему своей про¬граммой чуть ли не всю электротехнику. Кто бы ни сде¬лал изобретение, выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку использует его в бесчисленных элек¬тротехнических устройствах. Быть может, даже таких, о самом существовании которых и не подозревает пер¬вооткрыватель.

Закат монополии связан со стадией «неповоротли¬вого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпора¬ция постепенно утрачивает способность добиваться со¬размерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий заключаются в рас¬пылении активности по слишком широкому кругу на¬правлений, усложнении организационной структуры компании, омертвлении значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магазин» (ФРГ) охарактеризовал проблемы известного голланд¬ского электротехнического концерна:

«Гигант «Филипс» просто не желает двигаться впе¬ред. План решительного сужения излишне широкой про¬изводственной программы сорван.

Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоигра¬ющей пластинки до персонального компьютера.

Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Долгие годы дебатировавшаяся пере¬стройка организационной структуры теперь осуществле¬на, но только на бумаге...

Следствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Вряд ли есть серьезная угроза, скажем, существованию кон¬церна Филипс». Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, т. е. безжалостном избавлении от убыточных производств (безжалостном в первую очередь по отно¬шению к работающим на них — такова социальная иена санации) и снижении издержек на сохраняемых предприятиях, что позволяет улучшить финансовое состояние корпорации.

Опыт «Юнайтед стейт стил» (США, ныне компания называется «Ю. С. Экс») и «Бритиш стил» (Великобри¬тания) или «Тиссен» (ФРГ) подтверждает, что санация даже в старых отраслях может быть осуществлена ус¬пешно (все перечисленные компании металлургические) н способствовать новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Не исключено, что в такой ситуации компания утратит самостоятельность или постепенно перейдет на второстепенные роли.

Таблица 5 Изменение места компании в 1987 г. по сравнению с 1969 г. в списке 250 крупнейших корпораций США

Более конкретное представление о взаимодействии разных типов крупнейших фирм дают данные табл. 5. Анализируя приведенные показатели, следует отметить сравнительно сильное обновление корпоративной элиты Соединенных Штатов Америки. Лишь около половины рассматриваемых компаний занимало в 1987 г. пример¬но те же места, что и за 18 лет до этого.

Иными словами, в указанные годы непрерывно осу¬ществлялся приток «свежей крови». В верхние эшелоны он приносил технологические и организационные ново¬введения, разработанные более мелкими компаниями.

Особенно интенсивен был восходящий поток: почти 40% компаний сильно переместилось вверх в списке крупнейших корпораций (а в целом ряде случаев и впервые вошли в него). При этом шансы попасть в чис¬ло быстрорастущих фирм сильно отличались по отрас¬лям. Например, высокими они были в издательском де¬ле, обработке металлов, производстве ЭВМ, фармацев¬тике, пищевой и лесобумажной промышленности. На¬против, низкие шансы были характерны для текстиль¬ной, аэрокосмической и нефтяной промышленности, чер¬ной и цветной металлургии, в автомобилестроении, а также в производстве промышленного и сельскохозяйст¬венного оборудования.

Следовательно, активное перемещение вверх, если отвлечься от некоторых исключений, наблюдалось преи¬мущественно у фирм новых отраслей.

Все сказанное позволяет сделать такой важный вы¬вод. Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталки¬ваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытес¬няются последними. В тех отраслях, где «слоны» проч¬но удерживают свои позиции, поток перемещающихся вверх фирм незначителен. Пополнение элиты осуществ¬ляется за счет компаний, обосновавшихся в новых, рас¬тущих сегментах рынка.

Обратим внимание и на крайне незначительное (8% — см. табл. 5) число фирм, сильно переместивших¬ся вниз в списке крупнейших корпораций. Правда, сре¬ди компаний, занимавших с 101-го по 150-е место, не¬удачно развивавшихся фирм примерно вдвое больше, чем в среднем. Видимо, и в этом показателе проявляется стратегическая слабость рыночной позиции вице-лидеров, т. е. второстепенных производителей массовой про¬дукции. Но это не меняет ситуации: среди 250 ведущих корпораций ухудшилось положение в 4 раза меньшего числа компаний, чем улучшилось.

Разумеется, в принципе число компаний, утратив¬ших свои позиции, должно соответствовать числу фирм, укрепивших их. Все компании не могут одновременно стать первыми. Поднимаясь вверх, фирма автоматически оттесняет обойденные ею компании на более низкие места.

То, что в реальном списке 250 крупнейших компаний США за 1987 г. мы видим крайне мало фирм, зани¬мавших в 1969 г. более высокое положение, может озна¬чать только одно: компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исче¬зают