Менеджмент

Содержание

1. Понятие организации и ее функции

2. Разделение труда — основа организационных отношений

3. Департментализация и ее виды в организации

3.1. Функциональная департментализация

3.2. Департментализация по продукту

3.3. Департментализация по потребителям

3.4. Департментализация по географическому положению

4. Типы власти и характер ее осуществления

4.1. Процесс делегирования власти

4.2. Централизация и децентрализация

5. Роль координации в организационном процессе

1. Понятие организации и ее функции

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как пред-приятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной струк-турой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизиро-ванной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подраз-делениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества (Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 1995.С. 41).

В узком смысле организация — это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе органи-зации могут быть созданы условия для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному.

Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью уста-новления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, на-ходящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.

И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, — это облегче-ние коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в органи-зации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то фор-мальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организа-цию, а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме — простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени (Рис. 14.1). Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме.

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестан-дартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые уско-ряют ее работу, называются неформальной организацией.

Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результа-том мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема — это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамична и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно, с помощью общественных норм.

Коммуникационная система неформальной организации называется «виноградной гроз-дью». Такая аналогия очень хороша, так как каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.

Последователи выделяют четыре существенных момента организационной функции:

1) разделение труда;

2) департментализацию;

3) распределение власти;

4) координацию.

2. Разделение труда — основа организационных отношений

Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие — собирателями, а третьи — изго-товляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфиче-ские задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог произ-водить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализа-ции были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, и успешные промышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия.

Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача орга-низации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою осо-бую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации,

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, которые ими занима-ются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуемое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, перемещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется быстрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку одному рабочему не по-ручают более, чем одно задание, то нет необходимости задерживать второе задание до завер-шения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора зада-ний, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалификацией.

Специализация была основным принципом, которым руководствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия спе-циализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, ра-ботать на своем собственном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответ-ствии с установившейся практикой и за рабочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятельности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью