Менеджмент

потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко рас-пространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индуст-риальных потребителей, а третьему — правительственные агентства.

3.4. Департментализация по географическому положению

Департментализация по географическому положению — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Департментализацию по географическому положению часто можно заметить там, где опе-рации или рынки компании широко распространены. Но это также используется в одном городе, фирмы по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависи-мости от местонахождения.

Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к непо-вторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов органи-зации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного ад-министративного штата.

Рассмотренные нами типы департментализации встречаются наиболее часто, но иногда также используются еще три ее вида.

При департментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени. Так организации, которые считают эффективным (фабрики) или сущест-венным (больницы) действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 — 15.00), вторая смена (15.00 — 23.00) и третья ночная смена (23.00 — 7.00).

В случае департментализации по процессам виды деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение оборудования и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.

При департментализации по размерам работа организована на основе числа людей, вы-полняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отде-лениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в ка-честве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различ-ные формы департментализации на разных уровнях управления. Этому можно привести много примеров.

После разрешения проблемы департментализации организующая роль менеджеров на-правлена на то, как должна быть распределена власть внутри каждого отдела. В следующем параграфе исследуются концепции власти и делегирования полномочий.

4. Типы власти и характер ее осуществления

Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распреде-ление власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется де-централизацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воз-действие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отноше-ний, которые связаны с осуществлением определенной цели.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать вы-полнение предписанных обязанностей. Поскольку существуют разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функцио-нальная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в организации. Он связан с при-нятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчи-ненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд. Например, в фабричной организации производственный от-дел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять за-дачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели кон-троль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. На-пример, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выпол-нить особые предписанные обязанности.

4.1. Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делеги-рованием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам. Во-первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность. Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство. В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области. В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в работу ме-неджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назна-чать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обя-занности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обя-занности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.

Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, исполнять, принимать решения и тратить ресурсы. Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуще-ствления новой обязанности.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обя-занность и власть должны быть равными.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчинен-ного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность