Менеджмент

ответственность за ус-пешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Менеджер может де-легировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот че-ловек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, от-ветственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.

1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для делегирования, когда они стано-вятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

они рассматривают делегирование как признак слабости,

указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;

они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим;

они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:

они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность;

они боятся провала;

они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнитель-ного вознаграждения;

они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы;

они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать проблему са-мим.

3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда:

организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;

в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.

Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация. Этот вопрос исследуется в следующем подразделе.

4.2. Централизация и децентрализация

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децен-трализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое центра-лизация и децентрализация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децен-трализованных организациях.

Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. Например, «ОМ» («Дженерал моторз») позволяет каждому главному производственному подразделению («Бьюик», «Шевроле» и др.) действовать в рамках отдель-ного бизнеса, тогда как «Форд» сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связанные с маркетингом, поощрением и производственным развитием.

Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на не-прерывной линии «от централизации к децентрализации» подходит для их фирмы.

Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние или на внутренние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окру-жение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты, разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивости конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.

Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные фак-торы включают размер компании, отношение к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менедже-ров отражает эту культуру. Наконец, вследствие уникальности видов их деятельности в неко-торых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрализации, чем в других областях.

Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо ор-ганизованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий.

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или де-централизацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий менеджер должен развивать.

Здесь приведены восемь рекомендаций, которым должны следовать начинающие менед-жеры, если они хотят грамотно делегировать полномочия.

1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, сте-пень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о результатах своей деятель-ности по осуществлению делегированного задания.

3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что делегирование про-изошло.

4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к выполнению задания во время делегирования.

5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в определении того, какие задачи делегировать и когда.

6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаивали, чтобы ваши решения были первыми.

7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средства или методы.

8. Делегируйте последовательно, а не только когда вы перегружены или когда задачи вам неприятны.

5. Роль координации в организационном процессе

Заключительный элемент в организационном процессе — это координация. Целью коор-динации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство дей-ствий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений от-дельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обес-печить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координирует-ся» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Каким образом менеджеры обеспечивают, чтобы их организационные усилия включали элемент координации? Что они могут сделать при структурировании видов деятельности для того, чтобы убедиться, что эти виды деятельности будут эффективно согласованы? Ответ за-ключается в трех основополагающих принципах координации:

единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, ко-торые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответст-вен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что кон-цепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить».

Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях