Экономика предприятия в современных условиях

усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Затруднённая коммуникация

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

На предприятии существует 14 отделов, которые выполняют следующие функции:

Производственно-плановый отдел (ППО) оформляет договорные отношения с заказчиками на выполнение проектно-изыскательских работ. Подготавливает акты и справки по ежемесячному выполнению объемов работ отделами.

Бухгалтерия отражает все текущие финансовые операции на предприятии, составляет годовой баланс, контролирует обороты средств.

Технический отдел (ТО) контролирует и осуществляет нормативно-техническую работу по правильности применения строительных норм и правил в проектировке и разработке сметной части документации.

Отдел механизации и выпуска проектов (МПиВП) отвечает за своевременность размножения как графической, текстовой и сметной частей проектной документации и передача заказчику.

В хозяйственный отдел (ХО) предприятия входит персонал по охране и обслуживанию здания.

Отдел водопровода и канализации (ВиК) занимается разработкой под руководством ГИП проектно-сметной документации на инженерные сети: вода, хозяйственно-бытовая канализация и ливневая канализация.

Строительный отдел (СО) под руководством ГИПов и ГАПов осуществляет проектно-сметную документацию на объемные сооружения улично-дорожной сети (мосты, путепроводы, переходы, диспетчерские пункты).

Электротехнический отдел (ЭЛО) под руководством ГИПов разрабатывает раздел проектов по энергообеспечению, линейные сети (уличное освещение, телефон, контактная сеть троллейбусов), т. е. обеспечением объектов уличной сети.

Сектор ПОС (проекты - организации - строительство) является неотъемлемой частью проектно-сметной документации, который обязан обеспечить организацию строительного процесса на объекте с технико-экономическим обоснованием с применением машин, механизмов, количеством работающих. Определяет условия и место размещения строительной площадки, а также определяет продолжительность строительства.

Отдел теплогазо-снабжения (ТГС) занимается разработкой под руководством ГИП проектно-сметной документации и проектов на прокладку тепловых и газовых сетей и согласовывает ее с соответствующими службами.

Инженерно-геодезический отдел (ИГО) выполняет подоснову инженерно-геодезических изысканий с нанесением на планы существующих ранее и запроектированных коммуникаций, готовит исполнительные съемки выполняет по требованию заказчиков вынос в натуру запроектированных сетей, «красных линий» улиц, прокладка теодолитных ходов и вынос реперов.

Производственный отдел (ПО) осуществляет непосредственно работу с заказчиками по подготовке проектирования каждого конкретного объекта, т. е. сбор исходных данных.

Дорожный отдел (ДО) занимается разработкой под руководством ГИПов разрабатывается проектно-сметная документация на обустройство проезжей и пешеходной части дорог.

Отдел административного управления занимается координированием и управлением работы предприятия.

Структура организации управления на УП «Минскинжпроект» является линейной. Структура представлена ниже.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ УП «МИНСКИНЖПРОЕКТ»

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методика анализа финансового состояния предприятия в данной курсовой работе включает три этапа:

1. Группировка и подготовка статей баланса предприятия для образования используемых при анализе показателей. Подготовка статей баланса служит для агрегирования, сокращения баланса и сведения его к основным показателям. Рекомендуемая форма аналитического баланса представлена в табл. 1.

По данным аналитического баланса осуществляется построение стоимостных диаграмм финансового состояния на начало и на конец периода (рис.1)